陈晖说财税:【每天学一点】沟通成本才是公司最大成本、越尊重别人时间，你才可能越贵、说话要高效！时间成

沟通成本哪个公司能算出来？沟通成本是企业看不见三大成本最重要的一个成本，其实很多企业的问题都是沟通。沟通中如果重视最重要的三要素，可以有效的降低沟通成本。
01 要素1:沟通要闭环

日常工作中，容易小看了沟通，有的人以为说我告诉你件事就是沟通。NO，那不是沟通。有没有过这种经验，当你发了一个微信给别人，别人给你回了俩字，收到。但是回复是否就意味着对方会去执行，或者否同意了建议或提案？
他并没有说，是不是这样？！

举两个例子做个对比。
一个某厂 新业务做线上引流的商务合作，项目经理小A负责。
计划跟某网约车公司谈引流的合作。通过电话联系上了对方主管商务合作的副总，表达引流的合作意向，简要介绍了业务方案。对方回复好的，先看下方案。

另一个同样是该项目，项目经理小B负责。
计划跟某视频公司谈引流的合作。同样通过电话联系上了对方主管该业务的高管级负责人，也同样表达引流的合作意向，简要介绍了业务方案。但是沟通并没有停留在这，小B继续问，因为这个项目是战略级项目，时间要求比较紧，是本公司COO直接负责，询问是否在近期安排一下对方和本方负责人的沟通，迅速确定了对方的时间；进展到此应该是完成了预定目标，但是对于小B来说，尽快确定会议时间不是目的，会议要为整个项目负责，所以会议要有成效，有后继的动作，所以他马上又询问对方具体的业务和产研负责人是谁，还有哪些人要参加会议，落实人员后，马上与对方联系，明确了对方领导的意向后，顺利的完成了会议预约并同步了讨论议题和业务方案。沟通到这里是否算是比较圆满了呢？在小B看来，这轮沟通还没有结束，虽然完成了约会的目标，但是，这样的会议很难高效，也很难产生后继可执行的动作，他又跟具体的负责人约定了在正式会议前的小型会议，讨论一些识别出的主要卡点，这样在正式会议前，主要卡点被解决，可以帮助两方负责人聚焦在合作上，不会因为小问题的确认而导致后继的执行效率降低。

小B的处理，好像看起来有点繁琐是不是？但是他不会出现误解，不会出现茫然的等待和想当然。否则你以为他答应了，他以为这不叫答应，最后就扯皮了，这就是沟通经常出现的问题。
02 要素2:沟通前要明确目标，沟通中清楚表达

另外跟别人沟通之前先想好，我希望对方记住什么，千万不要以为沟通很简单，说会说话就会沟通吗？不是那么简单，我给你讲一个我亲身的经历，有一个项目，涉及到多方业务参与，把各方业务和产研对接人拉到群里，事前也开了几次会议，已经到了需要各方提供排期的阶段，作为发起方，需要制定整体的项目计划，首先询问各方的排期，其中有一个业务线，回复这个需求比较简单，会很快能上线。这时候询问对方，预计需要多长时间，对方产研负责人说，2-3天的工组量，会很快。根据这个回复，很容易识别，这个业务线的产研工作不会形成阻碍。但是正式项目计划核实的时候，对方说，之前只是做粗估，虽然工作量不大，但是需要内部排期，他们内部的排期已经排到2个月后了，意味着这个需求需要到2个月后，才能确定什么时候可能上线。这个沟通的问题，是我没说清楚，可以回忆一下我们在跟别人沟通的时候有没有说岔了的情况，你说东他理解到西去了，不要赖别人，只能在自己身上找原因，给谁说什么事情尽量精准，说得非常仔细，以防止类似的问题再次发生。
03 要素3:沟通要团队内部保持一致

另外我们为什么要反复强调团队学习，我跟所有的合作伙伴提这个要求，沟通前项目团队内部全部成员，我们先定义名词，然后对于业务目标、时间目标形成统一，这样团队就有了统一的语言体系，可以保证理解一致，沟通的时候大家的头脑一直处于在线的状态。这样就整体的降低了沟通成本。这样大家就不是听某一个人的，而是听大家的。所以说当思想统一了、认知统一了、定义统一了，标准统一了，沟通就变得简单了。
成本是企业在生产经营和发展过程中最为关注的指标之一。原材料成本，人工成本，销售成本等财务数字的变化将直接反映出企业的整体经营状况，甚至决定企业的发展命运。我们习惯于专注在改善可见的显性成本方面，忽略已融入日常工作习惯中的隐性成本。

例如，我们都知道员工离职率的增加会带来人员成本的上升，改善离职率一定会提高工作效率和劳动生产率。但由于它并不会带来财务数字方面的直观刺激，因此总是会被排除在日常工作目标和管理规范之外。如果有一种量化方式可以将这些隐性“软”成本转化为显性“硬”成本，相信这方面的成本是非常巨大的。沟通成本便是主要隐性成本之一。

在降低沟通成本方面，大家会找出很多种方法，例如：减少冗长无效的会议，创建信息化的办公环境，沟通前的准备和清晰化的沟通目标等等。仔细推敲，我们不难发现，这些方式殊途同归地导向了同一个目标——节省沟通时间。但是，节省沟通时间和降低沟通成本并不一定具有逻辑上的因果关系。设想一下：如果参加会议的人员各自所带来的信息是不完整的，甚至是不真实的；如果员工在信息化办公环境中只是机械地进行操作，对于信息的完整性或准确性视而不见；虽然我们充分做好了沟通前的准备工作，却发现对方的立场和利益取向与自己根本没有交点……面对这样的现状，沟通成本不但得不到改善，有效的沟通结果更是难以达成。 如何才能真正实现沟通成本的降低？ 这个答案依然需要回归到工作标准、工作流程和企业文化本身，即企业倡导什么样的沟通方式？企业为员工创建什么样的沟通环境？企业践行什么样的价值观念？

通常情况下，造成沟通障碍或者较高沟通成本的主要因素有：

一是信息的不完整性和不对称性。这种现象普遍存在于各个企业当中。信息在层层传递过程中已经被自然遗漏了一些；不同职位上的人员习惯性地“按需接收”又会导致断章取义；管理人员又容易倾向于选择接收自己认为“正确”的信息等等。在这样的情形下，局部沟通很难达成有效的沟通成果，沟通成本也很难得到改善。因此，企业首先应从流程化和标准化入手建立企业自身的沟通模式，如：

1、建立企业沟通流程和信息传递标准，规范员工接收信息和传递信息的行为，必要时应作为企业培训的一项重要内容。
（1）接收信息既要全面，也能够提炼重点。

（2）对接收到的信息进行即时整理。

（3）对可能遗漏的信息或者感觉含糊不清的信息应及时和信息传递者进行再次确认。

（4）传递信息时应保持原信息的客观性，避免加入个人判断。



2、内部信息传递及问题解决。
（1）通常情况下，信息的处理不可能只涉及某一个职能领域，信息指向部门应作为主导部门及时与信息相关联部门进行沟通，告知信息的同时也可以进一步扩大信息渠道，获取来自其它部门的相关信息。

（2）信息所涉部门共同对获取的全部信息进行分析，根据分析结果做出处理建议。

（3）由主导部门就处理建议与公司沟通，并进行后续问题的处理和解决。

造成沟通障碍或者较高沟通成本的第二个方面是企业的价值观和文化导向。例如，企业具有“实事求是”、“讲真话”的工作氛围，倡导真诚沟通、互相尊重的交往方式，实践以企业目标为解决问题的出发点和归宿的思维模式和行为方式等，这些对降低沟通成本都将起到重大的推动作用。

企业标准和企业文化的打造应是自上而下，企业各级管理者都是企业价值观和企业文化的风向标。客观真实地反映问题是有效沟通和解决问题的基础和前提，真诚与尊重是有效沟通和解决问题的最佳保障，以企业利益为重的思维模式和行为方式更是有效沟通和解决问题的目标引擎。任何不全面不真实的信息，任何偏听偏信，断章取义等的方式，其沟通成本都是巨大的。信息不准确，沟通不客观不但导致工作效率低下，还有可能导致做出错误决定的风险。

因此，在企业流程、标准以及价值观和企业文化的大背景下，探讨具体的沟通方式、沟通技巧，信息化的沟通工具等才具有实际意义，降低沟通成本的目标才真正具备可实现性。

谈到公司的成本，大家都会迅速联想到员工工资、生产原料、办公室/厂房房租、办公消耗、广告推介等等，这些显性成本是显而易见、很好判断的，然而对于大部分成熟的企业来说，隐性成本才是生产经营活动优化提效的关键所在。

而所谓显性成本，是指可量化的成本，是在财务报表上能算得清楚的费用，如前文所述的那些。而隐性成本则是指那些无法精确计算的成本。比如沟通成本、培训成本、团队磨合成本，这些东西其实很难去量化。比如我们评价说一个内控良好的企业，比一个内控混乱的企业效率高30%，那这30%具体是多少呢？这其实是很难去量化计算的。

举例来说，就像人生病一样，到医院去治的病，都是已经被发现了的疾病，治疗费用也可以精确到分分毛毛，这就是显性成本；还有一些隐疾，现在可能知道，也可能根本就不知道，但无论如何，治疗费用都得等发病治疗时才能知道具体是多少，这就是隐性成本，在平时很容易它的存在很容易被忽略，但如果企业遇到困难和瓶颈期，那么它的危害就会被无限放大，甚至最终拖垮企业。

以下为大家整理了企业的12种“隐性成本”，赶紧为你的企业把把脉！会议成本会议成本是会议投资的总和。包括费用、时间、人力、物力。要想降低会议成本，提高会议效率，可以从这五个方面来着手定制会议章程：
①制定一个会议主题并明确它的发散边际；
②要求与会成员会前充足准备，就主题罗列想法或形成草案；
③会后任务执行要落实，监督考核并行；
④控制会议时间，确保与会人员皆为必要；
⑤主持人要控制发言的数量和质量，促使会议收集更多有用信息；
注：会议成本=与会人员的平均工资（元/小时）的两倍×与会人数×会议时间（小时）

经销商无论大小，都始终绕不开成本的话题。之前我们说过，老板们这两年一直说着不赚钱，其实并不是不赚钱，而是利润空间被压缩了。无论走到哪，一提到成本，我们的老板们以及操盘手关于销售成本、管理成本、人员成本、固定成本、单箱成本、资金成本……都滔滔不绝，这些成本都会在企业年报或者损益表中重点标注。关于这些成本的分析和改善，可以说都说是一个管理人员的基本功，今天我们就聊聊那些看不见的成本都有哪些？市场瞬息万变，机会转瞬即逝，好多事情不能拖。时间成本损耗越低，资金成本的使用效率就越高。时间成本包含了很多，但主要的还是在沟通成本上。沟通成本直接表现为可见的时间损耗，包括不限于运营管理上各环节沟通或者审批带来的时间损耗。这些时间成本无法精确计算，同理带来的时间损耗也是无法估量的。其实每个老板都知道，无论是管理也好还是日常沟通也好，想要降低时间成本就要做到简单直接。但是怎么才能做到简单直接呢？取决于两点：

首先是企业文化。如果老板与管理层说话办事都是简单直接，不绕弯子，不让下属去猜，说清你想要的，而不是强调你不要的，从上而下改变沟通方式，按照金字塔理论，先说目的，再去聊原因，进而沟通和最终确认解决办法，这样就能最大程度上减少沟通时间，降低沟通成本，提升沟通效率；


然后是管理流程的简化。管理会议以及销售晨会都有标准的流程以及时间控制，并且都做到内容上的PDCA闭环管理；在内部管理审批流程上，将企业的管理流与业务流、物流、财务流做到线上挂钩，让一线业务只要手机提交申请，审批环节的意见清晰可见，抄送人员第一时间收到信息提升各环节的业务效率。

最后是员工的技能。员工的成长时间也是重要的时间成本，如何做好员工培训，让新员工快速产生效益，同时让老员工提升工作技巧

大美林小课堂PDCA管理方法，是将管理分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（回顾），它有助于提高公司日常工作的管理效率，是大多数公司普遍采用的管理方法。
把时间换算为成本

估算实际并未发生的金钱交易
财务思维关心的不仅是货币是否真正流出，还包括隐性收入和隐性成本等确定性因素，并将它们换算成数字金额进行衡量。
关于专职家庭主妇的家务劳动，很多人认为她们没有在外面工作所以无法衡量其劳动价值。财务思维的看法恰恰相反，财务思维将主妇的家务劳动赋予价值。此时就会用到机会成本这个概念，即“假如她外出工作，会有多少收入”。
财务思维考虑的是将来发生的事情，对于没有发生金钱交易的行为只能进行估值处理，预设前提后进行模拟推算。此时需要注意的是时间变化。在这里“时间”成为关键点。
例如，买了扫地机器人后，你会发现有了它真的很方便，能帮自己节省很多打扫卫生的时间。不过，我们无法直接将时间变成数字金额，只能把购买扫地机人的费用与使用它会节省的时间成本进行对比，这样才能客观比较，做出正确的决策。仅感到方便是不够的，我们还要明确哪里方便、怎样方便，这样才能准确地做出比较。
把时间换算为货币数值
人们在把时间进行货币化处理时，一般要考虑自己的时薪。公司的普通员工更容易换算自己的时薪，换算好后可直接用于成本比较。于是，节省的时间和时薪相乘，就可计算出节省的人工成本，再将其与扫地机器人的价格进行比较即可。我们觉得机器人价格高，但是在同一尺度下进行比较，我们会发现买明显是划算的。
性能好的吹风机也是如此。性能好的吹风机的风量很大，而且不会损伤头发，很快就能把头发吹干。比起普通吹风机的干发时间，使用性能好的吹风机每次都能节省10分钟左右的时间。利用这些时间，我们可以做些别的事情。我们在网购时，往往只有达到一定购物金额，才能免付邮费。很多人会说“自己去店里买的话，就不用运费。真不想花这笔钱”。于是，很多人为了节省运费，买了很多不需要的东西来凑够商家规定的包邮最低限额。毫无疑问，人们彻底落入了网站的套路。不在实体店买，会节省交通费用，还会节省往返时间。虽然网购时拆快递、扔快递箱也会花费一定时间，但与往返实体店的时间相比不值一提。换句话说，往返实体店的时间换算成货币后，你会发现即便是付运费，你也省钱了。那么，你认为这是买便宜了，还是买贵了呢？这个要由每个人的价值观来判断。
重要的是，你是否用财务思维去比较差额进而做出判断。单用时间对比，可能难以得出结论。财务思维会把它换算成货币数值进行比较。实际上，很多人会利用节省下来的时间好好休息或者做自己喜欢的事情。重要的是节省的时间能够自由支配。时间与金钱一样都是有限的。使用财务思维进行决策时，是因为肯定了时间的价值，所以才会把它换算成货币数值进行对比。
要点：财务思维会把时间换算成货币数值。

财务思维不纠缠于费用名目和经营赤字

不要只关注特定的成本明细
正确看待成本，主要有以下两大要点：
①不纠缠于费用名目；
②不纠缠于经营赤字。
在会计中，有各种成本分类，比如广告费和运输费等。事实上把成本分类之后，很容易出现判断失误，因为我们往往只关注每类成本的金额。财务思维着眼全局，不会局限于特定成本。要理解赤字的真正含义
在企业中的很多情况下，会计角度下的成本项目和业务角度下的成本项目的真正含义是不同的。例如，零售业或餐饮业在CBD开店时，它们往往不在乎这家店能创造多少利润，而是旨在把它打造成旗舰店以提高企业知名度，这样可以节省广告费和促销费。CBD开设的零售店在制作损益表时会发现土地、建筑物租赁费占销售额的30%左右，人工成本占销售额的20%左右，进货成本占销售额的30%左右，此外还有其他费用，出现赤字是正常的情况，盈利几乎是不可能的。这里的赤字不能简单地理解为亏损，在某种意义上可以把它当作广告费。然而，会计记账时不会记为广告费。这一点，正是会计与财务的分歧所在。即使你在公司内极力主张CBD店的支出成本应作广告费处理，会计仍然会在公司整体利润中冲抵CBD店的亏损金额。无论怎样，CBD店都可能被视为给公司胞腿的存在。特别是上市公司，他们如果不严格按照公司规章制度进行会计处理，就很难通过审计。所以，他们只好公事公办，不留通融的余地。
但是，从财务角度来看，这种情况绝对不可看作赤字。
CBD店的营业损失可视为实际发生的广告费用。如果决定在CBD开店，请务必在公司内游说相关部门，说明其含义。
要点：在财务管理中，有些项目并非是为了追求利润而存在的，而是另作他用，比如为了节省广告费、促销费等。

必事无巨细做好成本预估

虽然谨慎研究了预期销售额，但是仍会遗漏一些费用。成本核算实务操作时应注意的其他内容。
在研究投资方案时，我们要尽可能准确地估算预期销售额、销售成果可持续时间和所需成本，这对决策来说非常重要。
这里提到的“准确”，对我们来说的确是一种挑战，因为很多费用往往会被过少估算。
成本估算出现缺失或遗漏，可能会导致严重的决策失误。
部门众多的大型公司或者投资额巨大的复杂方案往往存在成本缺失或遗漏问题。
例如，如果物流中心负责人制订物流中心改造方案，他很可能会忽视物流部门之外的部门发生的其他成本。
物流中心改造时，要全面、系统地考虑。物流操作环节调整后，运输、分类等其他部门的成本也可能会发生变化，而物流中心负责人在制订方案时，可能会忽略这些成本，也可能没有忽略但无法准确计算这些成本的数额。
即便负责人注意到了大的成本，却往往忽略了那些细小的成本而直接通过方案。改造后试运营阶段就会冒出很多新的成本。如果不追加这些成本，那么改造方案就很难执行下去。这样的案例不胜枚举。
除了自己所属部门，我们还要从公司整体角度找出受影响的部门以及所花费的成本。
成本问题查漏补缺的两大法宝
其一，让负责会计、审计或经营策划的人员也一起参与进来
方案策划者对所属部门的事务自然了如指掌，但是对其他部们的细节却往往知之甚少，因此仅靠自己很难制订完善的方案。此时，就需要得到其他部门的协助。
其二，进行彻底的后期验证
制订方案时如果有遗漏，那么在实务操作中肯定会发现这些漏洞。如果决策有失误，那么在查漏补缺的过程中，公司可以从中学到很多知识，在以后制订投资方案时可以借鉴上次的经验。
验证后的信息汇总，应形成一个工作机制，由审计部门执行，定期将信息分享给相关部门，确保所有相关人员都了解。这种做法有助于相关人员将信息灵活运用到以后的工作中。
但是，实际上这样做可能会遇到来自审计部门的阻力。想要审计部门配合工作，可能并不那么容易。因为对审计部门来说，这些都是额外摊派的工作，他们需要调整、处理成本的缺失、遗漏问题，非常麻烦。
在这种情况下，方案策划者就要找到适当的办法寻求审计部门的合作。
如果是我，就会跟上司说：“我认为这个数字是必要的，您能让销售经理去和会计主管谈一下吗？”或者，拜托上司直接找公司高管去谈。
对于公司普通员工而言，比起自己去协调各个部门，这种导求上级帮助的做法是最现实的。投资方案对于管理层来说是重要的决策，方案策划者强调这样做是为了公司利益，请高层出面处理，这是切实可行的办法。
如果意识到了后期验证的相关问题，就应该事先记录下用手后期验证的观点和数据。有了这些观点和数据，验证时就会简单很多。
遗憾的是，很多公司并没有这样做。
公司在开展新业务时，前期大都处于亏损状态。这种亏损，从财务管理的角度来看并不是什么大问题。但是，如果对财务思维不甚了解，完全从会计的角度来看，恐怕就要陷入烦恼了。
后期验证的数据可以是个粗略数字。不必使用复杂的数学公式，会用四则运算即可，准确度达到60%~70%即可。
公司应对未来数据做出简单假设，比较是否符合预期目标。然后，查找与当初成本估算有出入的地方，积累经验，并在下次操作时避免同类问题产生。进行后期验证时，我们不必完全依赖数字，可以将重点放在使PDCA的准确度达到80%~90%。
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