资本认识贫瘠，管理团队经验，内斗内耗，没有标准化管理。#p#最根本的问题是两点，服务差，菜品差#p#1.品牌之战：“疯狂”跑马圈地第一家省级加盟商于2001年在
我是为了做事业、创百年字号，以后能对孙子说，我是小肥羊的创造者，就很自豪了。”
2002年，张勇走出成都，将海底捞扩张至西安时，一位叫张钢的内蒙人，却带着小肥羊从北方一路打进张勇的大本营成都，日营业额达到匪夷所思的17万元。
那时的海底捞已8岁，不温不火；小肥羊才3岁，在全国拥有600多家连锁店，以25亿元的年营业额，跃居中国本土餐饮业榜首。
2008年，小肥羊在香港上市，成为“中华火锅第一股”。张勇则死守着不上市的承诺自力更生。
然而10年后的今天，两者却互换了位置。9月26日，海底捞以火锅霸主的身份在香港上市；小肥羊则成了迷途的羔羊，一脚踏上不归路。
一只狂奔的羊
内蒙人吃火锅的历史由来已久，但把内蒙火锅开遍全国的，张钢是第一人。
至于他是如何创办小肥羊的，目前流传较广的说法是：
1999年，张钢有一次去西南出差，吃到一种不用蘸小料的火锅，既好吃又省事，便买下底料配方，结合内蒙火锅原有的特 {MOD}，反复调试，最终制成了独一无二的口味。
创办小肥羊之前，张钢并无餐饮从业经验。他在包钢做了4年工人后，25岁下海经商，卖过服装和BP机，睡过火车地铺，为拿贷款喝酒喝到吃速效救心丸。
或许正是这种不达目的不罢休的性格，令张钢敢于以不菲的价格买下配方——在他的经验里，只要全力以赴，必有回报。
拿到配方后，张钢开始花大力气改良，请吃货朋友们试吃。终点不是味道满意，而是一次又一次超过朋友们的预期。
执着最终换来了回报。
当第一家小肥羊店开业时，张钢用无数次朋友试吃换来的配方，征服了食客们的舌头。仅仅3天后，30张桌的店面便人满为患。
爆棚的人气之下，张钢在包头火速新开两家分店，仍无法满足络绎不绝的食客。
于是，更多的小肥羊店出现在包头，出现在内蒙，甚至走出草原，来到北京、上海、深圳和港澳台，以及大洋彼岸的洛杉矶、多伦多……
巅峰之时，小肥羊在国内平均每3天就新开一家店。到2004年，小肥羊连锁店已达700余家，数量超过了麦当劳。
一个好汉三个帮
惊人的扩张速度，离不开充分放权的加盟制。
连锁加盟制，是肯德基、麦当劳得以在全球不断扩张的基础。拥有“小肥羊”这一金字招牌的张钢，自然不会放过以同样模式做大生意的机会。
在他的授权下，一大批省级加盟商积极拓展区域市场，令店面呈几何数增长。
店面多了，管理是个大问题。肯德基、麦当劳全球数万家门店运行得井然有序，背后有一套标准化的管理体系。
张
资本认识贫瘠，管理团队经验，内斗内耗，没有标准化管理。
1.品牌之战：“疯狂”跑马圈地
第一家省级加盟商于2001年在河北市场被授权，小肥羊以此为基点，开始了连锁加盟扩张之路。失控成为必然。
2.缺乏创新
标准化生产，菜品更新速度跟不上扩张的步伐。不能满足人们需求。
3.中国火锅业的冲击
各种新形式和新品牌的火锅如雨后春笋般冒了出来，也许因为对市场变化缺乏相应感知，小肥羊随着竞争对手的成长，不仅失去了成为火锅品类领导者的最佳时机，而且发展路径逐渐变得狭窄。
4.没有特 {MOD}，泯然众人矣。
小肥羊没有自身特 {MOD}，比如海底捞以自身的服务迅速发展。
5.羊肉不能适应中国所有地区的人群口味
南方人对羊肉火锅不能适应，我自己作为一个南方人，羊肉一般一年吃一次。
为何失败：第一，没有跟上品类进化的趋势，第二没有及时地应对新品类对你的打击。新品类有可能对你原有的品类进行攻击。
为何成功：所有新锐的品牌，所有跃起的品牌都是因为两个原因，第一个及时地发现了品类进化带来的机会。第二，及时地利用分化创造了新的强势品类，利用趋势做大做强了一个新品类。所以成功的餐饮品牌大部分都是因为这两种情况，从长期来看是这样的。
最根本的问题是两点，服务差，菜品差
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我是为了做事业、创百年字号，以后能对孙子说，我是小肥羊的创造者，就很自豪了。”
2002年，张勇走出成都，将海底捞扩张至西安时，一位叫张钢的内蒙人，却带着小肥羊从北方一路打进张勇的大本营成都，日营业额达到匪夷所思的17万元。
那时的海底捞已8岁，不温不火；小肥羊才3岁，在全国拥有600多家连锁店，以25亿元的年营业额，跃居中国本土餐饮业榜首。
2008年，小肥羊在香港上市，成为“中华火锅第一股”。张勇则死守着不上市的承诺自力更生。
然而10年后的今天，两者却互换了位置。9月26日，海底捞以火锅霸主的身份在香港上市；小肥羊则成了迷途的羔羊，一脚踏上不归路。
一只狂奔的羊
内蒙人吃火锅的历史由来已久，但把内蒙火锅开遍全国的，张钢是第一人。
至于他是如何创办小肥羊的，目前流传较广的说法是：
1999年，张钢有一次去西南出差，吃到一种不用蘸小料的火锅，既好吃又省事，便买下底料配方，结合内蒙火锅原有的特 {MOD}，反复调试，最终制成了独一无二的口味。
创办小肥羊之前，张钢并无餐饮从业经验。他在包钢做了4年工人后，25岁下海经商，卖过服装和BP机，睡过火车地铺，为拿贷款喝酒喝到吃速效救心丸。
或许正是这种不达目的不罢休的性格，令张钢敢于以不菲的价格买下配方——在他的经验里，只要全力以赴，必有回报。
拿到配方后，张钢开始花大力气改良，请吃货朋友们试吃。终点不是味道满意，而是一次又一次超过朋友们的预期。
执着最终换来了回报。
当第一家小肥羊店开业时，张钢用无数次朋友试吃换来的配方，征服了食客们的舌头。仅仅3天后，30张桌的店面便人满为患。
爆棚的人气之下，张钢在包头火速新开两家分店，仍无法满足络绎不绝的食客。
于是，更多的小肥羊店出现在包头，出现在内蒙，甚至走出草原，来到北京、上海、深圳和港澳台，以及大洋彼岸的洛杉矶、多伦多……
巅峰之时，小肥羊在国内平均每3天就新开一家店。到2004年，小肥羊连锁店已达700余家，数量超过了麦当劳。
一个好汉三个帮
惊人的扩张速度，离不开充分放权的加盟制。
连锁加盟制，是肯德基、麦当劳得以在全球不断扩张的基础。拥有“小肥羊”这一金字招牌的张钢，自然不会放过以同样模式做大生意的机会。
在他的授权下，一大批省级加盟商积极拓展区域市场，令店面呈几何数增长。
店面多了，管理是个大问题。肯德基、麦当劳全球数万家门店运行得井然有序，背后有一套标准化的管理体系。
张
资本认识贫瘠，管理团队经验，内斗内耗，没有标准化管理。
1.品牌之战：“疯狂”跑马圈地
第一家省级加盟商于2001年在河北市场被授权，小肥羊以此为基点，开始了连锁加盟扩张之路。失控成为必然。
2.缺乏创新
标准化生产，菜品更新速度跟不上扩张的步伐。不能满足人们需求。
3.中国火锅业的冲击
各种新形式和新品牌的火锅如雨后春笋般冒了出来，也许因为对市场变化缺乏相应感知，小肥羊随着竞争对手的成长，不仅失去了成为火锅品类领导者的最佳时机，而且发展路径逐渐变得狭窄。
4.没有特 {MOD}，泯然众人矣。
小肥羊没有自身特 {MOD}，比如海底捞以自身的服务迅速发展。
5.羊肉不能适应中国所有地区的人群口味
南方人对羊肉火锅不能适应，我自己作为一个南方人，羊肉一般一年吃一次。
为何失败：第一，没有跟上品类进化的趋势，第二没有及时地应对新品类对你的打击。新品类有可能对你原有的品类进行攻击。
为何成功：所有新锐的品牌，所有跃起的品牌都是因为两个原因，第一个及时地发现了品类进化带来的机会。第二，及时地利用分化创造了新的强势品类，利用趋势做大做强了一个新品类。所以成功的餐饮品牌大部分都是因为这两种情况，从长期来看是这样的。
最根本的问题是两点，服务差，菜品差