请结合工作实际谈谈你在工作中是如何根据不同情况选择不同管理方式的

其实没有最好的管理方式，只有最适合的管理方式。你只要能让你的团队在指定时间内达成你所期望的结果。无论你是使用何种方式只要有效，那就是最好的管理方式，当然手段是有道德底线的。

1、过程管理

在工作过程中进行督促及辅导。一般管理基层员工此方式居多。基层团队成员的人均素质及能力偏差。效率底。需要进行过多的过程管控才能按时按量达成工作目标。

2、结果管理

在工作中以结果为导向的管理方式。一般管理中层干部此方式居多。团队成员素质及能力到达一定标准时。需要给予自由及创新的发挥空间留住人才。此时结果管理方式较好。

3、管事理人

当企业小的时候。需要灵活发挥。人治大于法治，当企业开发发展壮大的时候，就需要制度及流程来进行管理，所以法治大于人治，也就是说，人性化管理不分企业大与小，而是分方法方式，管事用制度，管人还是需人。

4、一线式管理

日常管理中，你既要懂得亲临一线重要性，又要懂得放下擅长事物而转向应该做好的事物上，以及又要懂得在授权与监督之间找到一个平衡点。

5、自我管理

管理别人前提是管理自己，控制自己的情绪与行为，改善自己的思维方式，生活习惯等。

注意事项：

1、责任明确

目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标，在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系，把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来。

2、职工参与

目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商，加深对目标的了解，消除上下级之间的意见分歧，取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程，尊重职工的个人意志和愿望，充分发挥职工的自主性，实行自我控制。

3、注重结果

目标管理所追求的目标，就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说，既是评定目标完成程度的根据，又是奖评和人事考核的主要依据。

题目很大,简单发表点个人观点及经验!相互交流探讨!
1,过程管理,在工作过程中进行督促及辅导,一般管理基层员工此方式居多,基层团队成员的人均素质及能力偏差,效率底,需要进行过多的过程管控才能按时按量达成工作目标.

2,结果管理,在工作中以结果为导向的管理方式,一般管理中层干部此方式居多,团队成员素质及能力到达一定标准时,需要给予自由及创新的发挥空间留住人才,此时结果管理方式较好

3,管事理人,当企业小的时候,需要灵活发挥,人治大于法治,当企业开发发展壮大的时候,就需要制度及流程来进行管理,所以法治大于人治,也就是说,人性化管理不分企业大与小,而是分方法方式,管事用制度,管人还是需人

4.一线式管理,日常管理中,你既要懂得亲临一线重要性,又要懂得放下擅长事物而转向应该做好的事物上,以及又要懂得在授权与监督之间找到一个平衡点

5.管理别人前提是管理自己,控制自己的情绪与行为,改善自己的思维方式,生活习惯等!

6.其实没有最好的管理方式,只有最适合的管理方式,你只要能让你的团队在指定时间内达成你所期望的结果,无论你是使用何种手段,只要有效,那就是最好的管理方式,当然,手段是有道德底线的!

GOOD LUCK!本回答被提问者采纳

案例1 华南食品连锁有限公司

引言

卞大海，华南食品连锁有限公司的常务副总，分工负责公司的生产加工、营销服务等业务工作，他站在他的办公室窗前，两眼望着天边，看着那缓缓落下的夕阳，苦苦地思索着。他的办公桌上放着3位商店经理的辞职信。尽管他在今天下午花了近3个多小时的时间找他们谈话，想努力留住他们，看来希望不是很大。他们的态度都十分坚决。从他们的谈话中了解到他们离职要到其他的公司去，有一位可能是去竞争对手的公司，而离职的原因却又非常勉强。但有一点他是非常清楚的。这与公司近来对外招聘商店经理有关，公司上下对此正在议论纷纷。

公司背景

华南食品连锁有限公司是一家经营良好的食品连锁店。它最早建立于1966年，当时只有一家食品加工厂和几家食品商店。现在拥有82家食品销售商店，遍布华南地区。
在最初的10多年里，公司几经挫折，有成功，也有失败，发展速度相当缓慢而平稳。1992年，一家华南最大的食品公司购并了这家只有28家商店的食品连锁公司，从此它成为其下属子公司，独立经营。并由总公司提供一定的资金来扩展规模。从此以后，公司的发展进入了快速轨道，规模迅速扩大，食品加工厂和食品商店开得越来越多。在此之前，由于公司规模较小，内部人员都相互认识，各连锁店之间经常互相走动，交流经验，探讨问题，人事变动也比较少，一些人事的变动和提升都是在公司内部进行。即使是在公司快速发展的初期公司仍然坚持从内部物 {MOD}提升管理人员。因此，人们都一直认为企业的用人制度是在企业内部挖掘人才。可是，随着公司规模越来越大，公司的基层管理人员的来源发生了一些变化。公司内部老员工中能够胜任基层管理职责的越来越少，现在几乎难以在他们当中选拔，不得不从外面招聘啦。

对外招聘带来的风波

1998年，公司的业务得到飞跃式的发展，新增加了24家商店。卞大海已经不能在公司内部找到足够的合格商店经理，只好对外招聘。结果有17家的商店经理是从外面招聘进来的。
卞大海对于新经理的来源途径似乎没有当作一回事。他认为，公司扩大了，对外招聘基层管理人员是很自然的事情，员工们对此应该是理解的。后来他听到了一些议论。一些老员工对此意见很大。于是，他和他的助手罗博群走访了各家商店。他注意到商店经理们和区域主管们的议论，他们认为公司在实行新的人事政策。回到公司后，他与其他几位公司领导商谈，准备印刷一些宣传品，或者召集区域主管和商店经理开两天会，介绍公司的发展状况、经营目标和新的方向。但他们对此看法不一，有人认为，印刷品不能解释得很清楚，又没有人去专门搞这些东西；也有人认为，开这样的会耗钱费时，人员难以集中，影响经营，公司整天忙于扩张，难以找到合适的时间。由于意见不一致，此事也就搁浅下来了。
不久，这样的议论越来越尖锐了。例如，“公司上层领导把我们都忘记了，”“像我在这里干了16年的老员工马上就要被扫地出门了，” “我们这些建厂的元老们也要被人取代了，”等等。
当然，卞大海和罗博群试图对这些议论做出解释，替换老员工根本就不是公司的政策。但是很明显这些商店的经理们不相信公司高层领导的这些解释了。

四名老经理离职

问题越来越严重，自7月初以来，有4位商店经理被更换下来。他们都是早些年从公司内部提拔起来的，提拔前在公司干了许多年。一位是自己主动提出辞职干了个体；另两位是明显能力有限，业绩太差；最后一位是自己要求下来，他认为自己担子太重，压力太大，商店的管理比过去忙碌了很多，也复杂了很多，他觉得无法继续干下去了。事情就这么巧，这4位经理的位置正好由外部招聘的人员接替。
这4位经理位置的替换被员工们用来论证为公司的新政策。卞大海发现，员工们的情绪低落，士气下降，工作时相互嬉戏玩耍。商店经理们的态度明显改变，甚至生产部门，食品加工厂及全公司内其它地方的人员都受到影响。一线人员的服务态度不断被客户投诉，与客户的冲突事件也不断发生，销售量在不断下降。
现在，卞大海感到非常困惑，也不知道问题出在哪儿啦。他想，公司发展趋势看好，为什么3个能干的商店经理要求离职，而且到别的公司去干。他非常清楚，这3位商店经理的离职将会对公司造成怎样的影响。
卞大海坚持认为，员工们对公司招聘外来人员替换老员工的说法是不正确的。对外招聘是公司发展的需要，而且能够使公司更快更好地发展。但是，员工们的议论却越来越多，而且这些议论在公司范围内也被传播的越来越广。他意识到，他必须立即把真相告诉所有的员工。但是他不能仅仅发布一条消息讲，“我们没有替换我们的老员工”。因为这种解释已经很难使人们相信了。卞大海一直在思索着该如何与公司基层管理者和员工们解释。

公司内部的沟通

在公司发展的前期阶段，由于规模较小，商店分布区域也比较集中，公司组织结构比较简单，公司领导与下面的沟通多是采取走访的形式，他们很少在办公室呆着，经常到各商店和加工厂了解情况，与员工们一起讨论问题和解决问题。他们还经常与员工们一起用餐，边吃饭，边聊天，有说有笑很热闹。公司成员间的沟通方式都是非常直截了当，且多半为口头方式。公司上下以及员工之间交换彼此看法，即使有不同意见，很快就能当场协调解决。公司所有人员都把公司看着一个大家庭，每个人都是这个家庭的成员。但是，随着公司的快速发展，规模不断扩大，公司内部的沟通方式逐渐发生了变化。公司领导成了经常性的商务旅行者，对外谈判专家，出席开业典礼的嘉宾或主持，等等。领导与公司员工见面的机会越来越少。有的员工和基层领导讲，现在要想见一面公司领导比见皇上还难。

案例2 AG有限责任公司——办公室主任王强的沟通烦恼

引言

王强，AG有限责任公司广州总部办公室主任，非常沮丧地从总经理办公室出来，回到自己的办公室。他刚刚落座电话铃就响了。他接起电话，对方是公司销售总监，询问华东地区市场拓展报告的批复情况。对方声音非常急促，语速也快，语调高亢，情绪显然很激动。“你们怎么搞得？报告送上去这么长时间，到现在也没有消息，你们再不答复，就又没有机会了，就会像上次那样，丢失一次良好的拓展机会，我们的市场份额就会越来越少了，到时候可不要怪我们销售部。”王主任也没好气的答道：“你们催啥催，报告已经在老总的办公桌上了，老总还嫌你们报得太晚了，总要给他考虑的时间吧。答复后我会尽快告诉你的。等着吧。”说完，他就搁下电话。王主任顿时感觉到自己就像老鼠钻进了风箱，两头受气。刚才在老总的办公室受到总经理的责怪，就是因为他嫌下面的信息上来的太慢。公司内部的沟通问题越来越明显，也越来越复杂了。如果再这样下去，公司的经营管理将会受到严重影响。

公司背景

AG有限责任公司是一家外资企业，隶属一家享有声誉的跨国公司，专门经营周转很快的消费性产品，其业务在过去的5年里在中国发展很快。公司借助总公司良好的品牌效应，过硬的产品质量，以及在同行业内占有最大的市场份额优势，很快就在中国市场打开了局面。几年来，AG有限责任公司一直为其产品所独有的特性和质量而感到自豪。该品牌亦因其与世界性体育活动联系密切而获得国际知名品牌的声誉。对AG这样一家外资公司来讲，在中国迅速发展，不断扩张，主要得益于公司初创时期反应迅速的管理机制和有效沟通。

公司初创时期的沟通

公司刚成立时仅有6个销售员、一个营销主管以及一个办公室主任。王强在当时就出任该办公室主任。他的主要职责就是负责安排总经理的有关事务，汇报有关情况，下达总经理的指令和指示。公司成员之间沟通方式是直截了当的，且多半为口头方式。每当销售员从市场上了解到有关信息后，他们就立刻向总经理汇报。总经理会和他们一起讨论，然后立刻对此做出反应。公司每周召开一次例会。会议的内容是总经理布置下一步工作，宣布行动计划，对销售情况予以总结等。此外，员工们会谈一谈他们工作中遇到的问题，对销售策略的看法，以及对所布置的任务直截了当地提出问题等。不同职能部门的人员也就某一特定事情交换彼此的看法，以便更好地协调行动。

公司内部沟通的变化

随着公司市场份额的成功扩大及其向其他地方市场的不断渗透，公司很快就在华南地区建立起一些销售处。公司亦因此而招聘了一些新员工，他们大多数被安排在其所在的地区工作。广州总部也随之扩展成一个功能性组织结构，集中控制分布于各地的业务运作。在总部也相应成立了专门的部门，如，营销、财务、人力资源以及后勤等部门。在公司内部，若干级汇报层也随着业务的扩展而发展。因此，公司内部沟通方式逐渐发生了变化。人们感觉到最明显的变化就是他们很难见到总经理了。总经理和部门经理们现在成了经常性的商务旅行者，他们很少有时间坐下来与员工们交谈了。许多事情都是通过文件、电话或网络等形式进行沟通了。由于公司的运作点分布较广，把全体员工召集在一起的做法显然是很困难的，不仅影响业务经营，而且耗钱费时。因此，公司内部面对面的沟通也越来越少。
随着现代通讯技术的迅速发展，公司内部的沟通都采取现代通讯技术，手机和电子邮件成为公司内部沟通的两大主要工具。人们现在越来越多地依赖手机和电子邮件密切彼此之间的联系。尽管公司的组织结构比以前更加复杂，但由于公司利用现代化的通讯手段，其内部的沟通并未因此而变得迟缓和低效。尽管现代化的通讯技术解决了组织扩展后的内部沟通问题，但是，王主任发现，人们对现代化通讯技术的过分依赖也带来了一些新的问题。
一次，销售部小陈给销售监理小李发了一份电子邮件，要求与一个顾客就树一个霓虹广告标志问题签一份协议。小李用电子邮件回答说，顾客在等销售部就赞助费问题所做出的最后决定。小陈又回了一份邮件解释道，他已和顾客谈过一个价钱，但由于销售代表对其态度不好，这件事最终未成。他们就这样通过电子邮件你来我往交换意见，可谁也说服不了谁。实际上他们就在同一个办公室。最后总经理发了一份电子邮件，要求双方坐在一起，面对面商谈此事，并解决这个问题。

王强主任的沟通烦恼

王强身居公司办公室主任要职。作为公司内外沟通的枢纽部门领导，他越来越意识到公司内部沟通问题的严重性。回顾公司的历史，他看到了公司内部沟通的一些变化。比如，公司规模扩大后，现代化通讯技术给人们的信息沟通带来便利和快捷，但人们相互之间面对面的沟通却在减少；公司加强了内部管理，建立了各项规章制度，层级管理的沟通机制规范了组织内部的沟通，减少了信息流通的混乱，但公司内部延伸的报告系统却阻碍了信息传递的速度。现场销售人员不能再像过去那样可以和总经理直接沟通，现场发生的所有事件都必须按公司内部的管理程序逐级上报，最后到达管理层。反过来，管理层的所有决定同样逐级下达，等到达现场一线销售人员时，往往时机错过，信息失去效用。那些竞争对手就是乘着公司信息“旅行”之际，快速决策，抢占先机，夺走了市场份额。现在更加糟糕的情况是，由于管理层与员工之间缺乏沟通，部门与部门之间缺乏面对面沟通，管理层与员工之间的关系日益紧张，彼此间的冲突不断发生。这些冲突多数都与对公司有关政策的误解及沟通不善有关。
王主任清楚地知道，对AG有限责任公司来讲，要想保持在同行业内的领先地位，如何改变目前公司内部沟通现状，创造一个更为有效的沟通机制是他们现时所面临的挑战。

案例3 GZ钢铁集团——人事制度改革中的沟通

引言

2006年初，春节刚过，GZ钢铁集团为了贯彻国家《钢铁产业发展政策》文件精神，深化企业改革，迎接激烈的国内外钢铁行业市场的挑战，决定在集团内全面实施人事制度重大改革。这次人事制度改革将遵循新制订的人事政策，从8个方面入手，逐步推行。人事制度改革涉及的面比较广，这8个方面包括了人才培养、职工培训、职业技能鉴定和技师评聘、专业技术人员职称评聘分开、人力资源配置改革、毕业生引进、科研人员待遇改革、干部任免制度改革。这些人事制度的改革都将与员工切身利益密切相关。改革的结果将会给大部分公司员工提高工资和福利水平；同时也会影响小部分员工的收入，还要对少数富余人员实行下岗分流。但是，当集团领导层决定向全体员工传达这两个信息时，却面临一种尴尬的境地，因为这个决定对大部分员工来说，是一个好消息，但对小部分员工来说，却是一个坏消息，而这个坏消息很可能会导致公司人心很大的波动。于是，董事长召集他的助手们讨论该如何向全体员工传达这次人事制度改革的信息内容。他们都意识到向全体员工传达这条信息将面临一个熟悉但又艰难的问题，同时，他们也意识到对员工传达信息方面的某些传统做法需要重新进行评价和改进。

公司背景

GZ钢铁集团始建于1970年初。经过近35年的建设发展，现拥有近30家子公司，总资产达到近340亿元，具有年产钢1000万吨以上综合生产能力的特大型钢铁联合企业。GZ钢铁集团是国家重点扶持的520家企业之一，是中国冶金行业首批通过ISO9002质量体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业安全健康管理体系国家认证企业。GZ钢铁集团主要产品有H型钢、热轧卷板、宽厚板、螺纹钢、特殊钢、热轧带肋钢筋等系列。轴承钢、齿轮钢、热轧H型钢和热轧带钢是“省免检产品”；热轧H型钢、热轧带肋钢筋、热轧带钢、轴承钢、齿轮钢、船用锚链钢6种产品获“省名牌”产品荣誉称号；公司拥有转炉钢和电炉钢两大生产系统，主体设备从德国、意大利、日本进口，生产工艺达到国际先进水平。产品销往全国 25 个省、市、自治区的1400 多家用户，出口美国、日本、韩国、新加坡、柬埔寨和台湾、香港等国家和地区。

好消息和坏消息

国家《钢铁产业发展政策》出台后，集团公司在原有的改革基础上，依据国家《钢铁产业发展政策》文件精神，开始实施了更深入的全面性企业改革。其中包括人事制度改革，并制订了新的人事政策。新的人事政策的实施，对员工们来讲，一是好消息，另一个是坏消息。好消息是公司近期将全面推行新的人事制度改革，改革将会提高大部分员工的收入和福利水平，其中人才培养、员工培训、人才引进、提高科研人员待遇等方面都引入了激励机制，并注入大量的资金培养和选拔优秀人才，稳定骨干队伍，有利于提高员工的素质，建立一支具有竞争力的员工队伍；在福利方面，在职人员的退休补贴、假期、医疗保险、人寿保险和内部职工股的权益将都有不同程度的提高。这些变化，一方面来自于公司狠抓内部管理，不断降低生产成本；另一方面来自整个外部市场需求的增加，以及经济形势的回升。通常情况下，这些变化是通过公司文件、公告和内部定期出版的刊物向全体员工传达的。在内部出版刊物中，“GZ钢铁”面向正式员工，“钢铁工人之家”面向临时工。
所谓的“坏消息”是公司近期将推行新的人力资源配置方案、干部任免制度改革、技师评聘和专业技术人员评聘分开等措施会给一部分员工的收入带来影响，并有相当一部分员工要下岗，其中包括正式员工和临时工。作为一个成熟的行业，钢铁行业的长期萧条使公司不能灵活地应付来自国内外公司的竞争，预计在未来的18个月内，H型钢的业务将下降25%。与此同时，公司需要大量的资金。为了在与国内的宝钢、邯钢、武钢等公司以及欧洲和日本的企业的竞争中具有较强的竞争力，该钢铁集团需引进和装备新的生产流水线，建造最新型的卷板厂和热轧厂。另外，公司还需要更好地应付国家日益严格的污染防治法规。因此，在接下来的五年中，公司的资金需求将达到每年20亿元。为此公司急需在各方面节约开支以降低成本。
近几年来，该钢铁公司已经想方设法采取措施，以不断降低生产成本和管理成本，如公司撤销了几个规模小、效率低的设备和生产线；搁置了一些不合适环境要求的项目；限制加班和临时工的使用；采取招投标等方式降低原材料采购成本；压缩产品销售成本，如控制出差及其相关费用；只要可能，会议都将在公司内部举行。尽管采取了这些措施，但还不能达到预期的效果。特别是现在，国家《钢铁产业发展政策》的出台，他们将面对提高钢铁产品优良品率、提高产业集中度、调整钢铁产业布局、提高产业技术水平、加强环保和资源循环利用、以及严格执行排污标准等政策的挑战，不得不考虑一些特殊的改革措施，其中就有裁员的问题。公司并没有规定裁员的具体数量，但公司希望裁员的数量保持在尽可能低的水平，但大约两千名的员工将受到影响。通过提早退休和职位调动，能削减其中半数的人员。公司原计划，当条件成熟时，原来通过内部员工调动的方式进行补充的公开职位将保留下来，通过与高校接触签订协议，以招聘的方式引进一些技术人才。但实际上，由于人员平衡的原因，该计划一直都没有实行。尽管如此，还将有约一千名员工将不得不下岗。

员工基本情况

钢铁集团公司正式员工从一般职员到高级经理分为18级不同的岗位。1-10级包括服务人员、维修人员、办公室文书人员、生产组长、车间主任、生产主管、普通工程师。从11级开始包括高级工程师和管理者。公司的正式员工大约有一万五千人。裁员将覆盖基层与高层领导者，而且比例相当，没有哪个级别的员工因为比其他级别的员工更为重要而减少裁员的幅度。每一个在公司工作了一年以上的正式员工在被解雇时，公司会支付他们一笔生活费；同时，他将获得一笔依据工龄的补偿费(根据员工实际工龄计算费用)。在下岗后，保险的期限将持续半年；另外，如果他们愿意支付一笔较为合理的费用，保险的期限将会继续下去。但是，公司领导考虑到，这次下岗的相当部分正式员工在再就业方面，将会遇到较大的麻烦，因此，打算尽其所能去帮助下岗职员找到一份新的工作。
临时工是公司的主要劳动力量，人数占正式工的两倍。对于临时工（他们中的1000名在6月30日前由于合同到期而不再续聘），公司将根据公司在2000年修订的“临时工权益保障制度”给与补偿。“临时工权益保障制度”是公司工会为其会员提供的，除公司的失业补偿和按照国家的有关规定给与补偿外，下岗员工将根据其服务的年限的不同，最多能获得一份相当于以前两年基础工资总和的补偿。

如何传达信息

按照人事管理规定，公司一般不向公众公开宣布减员的计划和原因。有关主管只是将个别员工叫到办公室，通知他的职务被撤销了，或公司已不需要他的服务了，把他调离一个岗位，或直接通知其下岗。公司按照规定给这些员工合理的补偿。
罗金铭是负责人事的公司副总裁。他建议，在这种情况下，董事长应该重新考虑信息传达的方法。罗金铭认为，若按传统的方法去操作会使局面进一步恶化，谣言将会四起。与其这样，他觉得公司还不如告诉员工全部事实。他强烈要求董事长向全体员工解释公司之所以做出这项决定的原因，尽量使风波平息下来。
2月中旬，当董事长召集助手们讨论这件事时，罗金铭的观点得到了广泛的接受。但当这个决定开始付诸实施时又出现了几个问题：
此次人事制度改革是一项系统工程，由此产生的这两个消息是放在同一个文件中向职员传达还是放在不同的文件中传达？如果放在不同的文件中传达，那么是同时传达，还是分先后传达？如果分先后传达，那么，先传达哪个消息？
由于人事改革的具体项目和事宜涉及到集团公司的一些商业秘密，在信息发布方面受到一定的限制，不易通过非常公开的渠道发布，因此如何安排好常规渠道的传达和特殊渠道的传达？
由谁来签署命令——是集团公司人事副总裁、人事部经理还是董事长自己？
一旦正式信息发布出去，后续信息必须马上跟上，否则将会出现信息空白阶段，容易造成小道消息和各种传闻。公司是否通过会议、或电话会议，或做出书面说明，或解释性录像或幻灯片作为文件传递的补充？
该用什么方法与外界进行有效的沟通？

助手们的讨论

这些问题引发了相当大的争论。人事部经理李丽娜主张只需要一份文件，而罗金铭觉得需要两份文件来说明。他认为，不管如何解释，这两个消息看起来是相互冲突的。被解雇的可能性所带给员工的焦急和不安足以抵消增加工资和福利带来的喜悦。而董事长则同意人事部经理的观点，认为一份文件就足够了。然而，他强调员工和大众传播媒体都应该作为关键要素来考虑。也许，一份文件和一个新闻报告应该按顺序发表。助手们并不完全同意向员工强调任何文件或备忘录。罗金铭认为，应该让全体员工知道国家《钢铁产业发展政策》文件精神和公司新的人事政策，钢铁工业的现状和未来面对的挑战，以及集团公司未来发展思路和将要采取的改革措施。并且，他主张明确告诉员工整个事实的真相，并公布岗位要求和谁将要下岗。
李丽娜认为，应该慎重地说明公司面临的局面，同时强调任何沟通都应明确、强烈地表达出公司对可能被裁的员工们的关心和所能得到的补偿利益。否则，员工的情绪对信息传达来说是十分棘手的，对于员工来说似乎是虚伪的，因为员工会认为公司欺骗了他们。
助手们同时讨论了特殊传达方式的对象和应由谁来签署文件的问题。一些人极力主张发表由董事长签署的“全体性”公告，而另外一些人觉得应由主管人事的李丽娜签署。但每个人都认为，时间安排非常重要：在信息披露以前，公司应该告诉员工公司的计划。他们同时达成共识，认为一旦计划公布和实施，员工和新闻界将会提出各种各样的问题，后续的信息发布仍然非常重要，公司急需成立一个机构来应付此类事件。
明天，董事长将启程前往日本，他觉得是对助手们的讨论该做出决定的时候了。罗金铭同意起草一份行动计划，准备必需的材料。